ظهور MBO – مدیریت بر مبنای هدف و خودکنترلی

در دهه ۱۹۵۰، دنیای مدیریت شاهد ظهور یک رویکرد نوین بود که بر اهمیت تعیین اهداف و اندازه‌گیری عملکرد مدیران تأکید داشت. این رویکرد توسط یکی از بزرگترین متفکران مدیریت تمام دوران، پیتر دراکر (Peter Drucker)، معرفی شد و به “مدیریت بر مبنای هدف و خودکنترلی” (Management by Objectives and Self-Control) یا به اختصار MBO نام گرفت.

دراکر در کتاب “The Practice of Management” خود که در سال ۱۹۵۴ منتشر شد، اهداف را راهی عالی برای اندازه‌گیری عملکرد مدیران دانست. این ایده در آن زمان اهمیت ویژه‌ای داشت، چرا که مدیران به عنوان یک گروه جدید و رو به رشد از نیروی کار در اقتصاد آمریکا به سرعت در حال ظهور بودند.

دراکر به این نتیجه رسید که مدیران باید اهدافی را پیرامون بهبود بهره‌وری و سایر نتایج قابل اندازه‌گیری تعیین کنند، عملکرد خود را در مقایسه با این اهداف به طور دوره‌ای بررسی کنند و وارد یک فرآیند بهبود مستمر شوند.

او معتقد بود که این رویکرد، که آن را MBO نامید، به مدیران امکان می‌دهد تا عملکرد خود را کنترل کنند. او این قابلیت خودکنترلی (Self-control) را بزرگترین مزیت MBO می‌دانست و می‌گفت که این خودکنترلی به معنای انگیزه‌ای قوی‌تر است: تمایل به انجام بهترین کار ممکن، نه فقط کاری که حداقل انتظارات را برآورده کند.

این رویکرد منجر به تعیین اهداف عملکردی بالاتر و دیدگاه گسترده‌تر می‌شود. دراکر حتی پا را فراتر گذاشت و اظهار داشت که حتی اگر مدیریت بر مبنای هدف برای ایجاد یکپارچگی در جهت‌گیری و تلاش تیم مدیریتی ضروری نبود، باز هم برای امکان‌پذیر ساختن مدیریت از طریق خودکنترلی ضروری بود.

برای کسب اطلاعات بیشتر مقاله OKR چیست را مطالعه فرمایید.

اگرچه دراکر مفهوم MBO را معرفی کرد و مزایای آن را تشریح نمود، اما به جزئیات نحوه پیاده‌سازی آن در یک سازمان نپرداخت. این کار، تا حدی، توسط شاگرد او، جورج اودیورن (George Odiorne)، انجام شد.

اودیورن بعدها کتاب‌هایی در این زمینه نوشت و با بسیاری از شرکت‌های بزرگ در ایالات متحده به عنوان مشاور همکاری کرد تا به آن‌ها در پیاده‌سازی MBO کمک کند.

رویکرد MBO ایجاب می‌کرد که هر مدیر، اهداف واحد خود را شخصاً توسعه داده و تعیین کند. مدیریت ارشد حق تأیید یا رد این اهداف را برای خود محفوظ می‌داشت، اما توسعه اهداف بخشی از مسئولیت خود مدیر بود؛ در واقع، این اولین مسئولیت او محسوب می‌شد.

این فرآیند بدان معناست که هر مدیر باید مسئولانه در توسعه اهداف واحد بالاتر که خود نیز بخشی از آن است، مشارکت داشته باشد. دراکر تأکید داشت که صرفاً “دادن احساس مشارکت” کافی نیست و مدیران باید واقعاً در فرآیند تعیین اهداف نقش داشته باشند.

او به شدت با این ایده که MBO صرفاً ابزاری برای کنترل مکانیکی افراد است، مخالف بود. او MBO را ابزاری برای توانمندسازی مدیران می‌دانست تا بتوانند به صورت مستقل و مسئولانه در جهت اهداف سازمان حرکت کنند.

مفهوم MBO به سرعت در میان شرکت‌های بزرگ آمریکایی، مانند جنرال موتورز، جنرال میلز، دوپونت و به ویژه هیولت پاکارد (HP)، محبوبیت پیدا کرد. HP یکی از برجسته‌ترین شرکت‌هایی بود که این روش را به کار گرفت.

این شرکت‌ها از MBO برای هم‌راستا کردن اهداف فردی و تیمی با اهداف کلی شرکت و بهبود عملکرد استفاده می‌کردند. MBO یک گام مهم در تکامل مدیریت اهداف بود و تأکید بر اهداف قابل اندازه‌گیری، بازخورد و مشارکت مدیران، مفاهیمی هستند که بعدها در چارچوب‌های نوین‌تر مانند OKRها نیز دیده شدند.

با این حال، MBO نیز چالش‌های خود را داشت. برخی از پیاده‌سازی‌ها بیش از حد بر جنبه کنترلی تمرکز می‌کردند و جنبه خودکنترلی و توانمندسازی مورد نظر دراکر را نادیده می‌گرفتند.

همچنین، اهداف در MBO معمولاً سالانه تعیین می‌شدند که در محیط‌های کسب‌وکار سریع‌التغییر امروزی ممکن است به اندازه کافی چابک نباشد. OKRها با درس گرفتن از تجربه‌های MBO و سایر روش‌های مدیریت اهداف، سعی در رفع برخی از این چالش‌ها و ارائه چارچوبی مناسب‌تر برای دنیای مدرن دارند.

در ادامه، به بررسی چگونگی تکامل MBO در شرکت‌هایی مانند اینتل و تولد رسمی اصطلاح OKR خواهیم پرداخت.

تولد OKR در اینتل – نقش اندی گروو

در اواخر دهه ۱۹۷۰ و اوایل دهه ۱۹۸۰، شرکت اینتل به عنوان یکی از پیشگامان در صنعت فناوری نوپا، به دنبال راهی برای مدیریت و هماهنگ کردن تلاش‌های تیم‌های خود در محیطی که به سرعت در حال تغییر بود، می‌گشت.

در این دوره، مدیریت بر مبنای هدف (MBO) که توسط پیتر دراکر معرفی شده بود، در بسیاری از شرکت‌های بزرگ آمریکایی رایج شده بود. اینتل نیز از نسخه‌ای از MBO استفاده می‌کرد که به آن iMBO (Intel Management by Objectives) می‌گفتند.

بر اساس آنچه مشخص است، اصطلاح OKRs (Objectives and Key Results) توسط اندی گروو (Andy Grove)، مدیرعامل وقت اینتل ابداع شد. گروو، یک مهاجر مجارستانی و رهبر برجسته در صنعت فناوری، نقش حیاتی در شکل‌گیری و ترویج چارچوب OKR ایفا کرد.

او مفاهیم MBO دراکر را پذیرفت و آن‌ها را برای نیازهای خاص اینتل و صنعت فناوری پیشرفته انطباق داد. گروو نویسنده کتاب‌های پرفروش مدیریتی مانند “High Output Management” و “Only The Paranoid Survive” بود و بعدها در دانشگاه استنفورد استراتژی شرکت‌های فناوری پیشرفته را تدریس می‌کرد.

در اینتل، مدیریت بر مبنای هدف تحت عنوان iMBO اجرا می‌شد. تمامی کارکنان اداری این روش را به کار می‌بردند و اهداف سالانه و فصلی (Annual and Quarterly Objectives) را تعیین می‌کردند. برای دستیابی به این اهداف، نقاط عطف (Milestones) مبتنی بر زمان مشخص می‌کردند که گروو آن‌ها را نتایج کلیدی (Key Results) نامید.

نکته جالب در رویکرد گروو به نتایج کلیدی این بود که او آن‌ها را عمدتاً به عنوان نقاط عطف یا اقلام قابل تحویل (Deliverables) در نظر می‌گرفت که فرد را به هدفش می‌رساند.

برای مثال، یک هدف می‌تواند “تسلط بر بازار قطعات رایانه میان‌رده” باشد، و نتیجه کلیدی مرتبط می‌تواند “برنده شدن در ۱۰ طراحی جدید برای پردازنده ۸۰۸۵” باشد. این نمونه‌ها بیشتر شبیه به تلاش‌ها یا اقلام قابل تحویل قابل اندازه‌گیری هستند تا نتایج واقعی.

با این حال، این تمرکز بر معیارهای قابل اندازه‌گیری، حتی اگر بیشتر ماهیت عملیاتی داشتند، گام مهمی در جهت شفافیت و پیگیری پیشرفت بود.

یکی دیگر از مشارکت‌های کلیدی گروو در چارچوب OKR، اعتقاد او به تعریف اهداف و نتایج کلیدی در یک فرآیند دوطرفه (Two-Way Process) بود. او معتقد بود که اهداف استراتژیک باید از بالا به پایین (Top-Down) از مدیرعامل به معاونان ارشد، و سپس به سطوح پایین‌تر ابلاغ شوند.

اما در کنار آن، کارکنان (Individual Contributors) نیز باید در این فرآیند نقش فعال‌تری (More Active Role) داشته باشند و اهداف خود را از پایین به بالا (Bottom-Up) تعیین کنند. این رویکرد دوطرفه، تعهد (Commitment) و توانمندسازی (Empowerment) کارکنان را در فرآیند هدف‌گذاری افزایش می‌دهد.

این مفهوم در آن زمان چندان جدید نبود، اما در شرکت‌های بزرگ آمریکایی تقریباً فراموش شده بود. گروو کارکنان اینتل را تشویق کرد که اهداف خود را مطابق با اهداف شرکت تعیین کنند و سپس آن‌ها را با مدیران خود تنظیم (Calibrate) کنند تا هم‌راستایی در سراسر سازمان ایجاد شود.

در نهایت، گروو تأکید داشت که OKRها باید بلندپروازانه (Aggressive) باشند، به این معنا که دستیابی به آن‌ها دشوار باشد. او این اهداف را “اهداف چالشی” یا Stretch Goals نامید. این ایده که اهداف باید فراتر از توانایی‌های فعلی باشند و نیاز به تلاش و یادگیری مضاعف داشته باشند، به یکی از ویژگی‌های متمایزکننده OKRها تبدیل شد.

اگرچه سیستم OKR در اینتل در ابتدا بسیار ساده بود و در طول سال‌ها از سال ۱۹۷۱ در اشکال مختلف در بخش‌های مختلف شرکت اجرا شده بود، اما درک اینتل از هدف اصلی آن با گذشت زمان بهبود یافت.

گروو و تیمش با آزمون و خطا یاد گرفتند و عملکرد آن‌ها در اجرای این چارچوب بهبود پیدا کرد. این تجربه اینتل نشان می‌دهد که پیاده‌سازی OKR یک فرآیند یادگیری مستمر است و نیاز به صبر، تکرار و بهبود دارد.

در مقاله بعدی، به چگونگی گسترش OKRها از اینتل به دنیای استارتاپ‌ها و به ویژه نقش جان دوئر و گوگل در محبوبیت جهانی این چارچوب خواهیم پرداخت.